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Ja, Veränderung!

Seit 2010 führt die ING Group agile Organisations- und Führungsstrategien ins Unternehmen ein. Vom Headquarter in den Niederlanden aus wird das Programm weltweit ausgerollt. Verantwortlich dafür ist Leonoor Koomen, Lead Agile Enterprise Coach.

Ihrem LinkedIn-Profil ist zu entnehmen, dass Sie seit März dieses Jahres Lead Agile Coach der ING Group sind. Im Unternehmen selbst sind Sie aber schon länger…

Koomen: Ja, viel länger. Seit 1999 habe ich unterschiedliche Management-Positionen im Unternehmen innegehabt. Vor rund zehn Jahren hatte ich dann die Gelegenheit eine Ausbildung bei Ken Schwaber zu machen, dem Erfinder von Scrum und Autor des „Agile Manifesto“. Dort habe ich Feuer gefangen, seither ist die Leidenschaft für Agile ungebrochen. Zudem war es mir auch ein Anliegen, im Unternehmen einen added value beizutragen.

Was gab den Ausschlag, die Organisation auf diese Art zu drehen?

Koomen: Es waren genau drei Gründe, weshalb wir diesen Prozess aufgesetzt haben: 1. Time to volume, 2. Abbau organisationsinterner Silos und 3. die Attraktivität für Tech-skilled Leute zu erhöhen. Die angestrebten Veränderungen haben schließlich hohe IT-affine Komponenten. Wir haben im Jahr 2010 mit Initiativen im CIO-Level begonnen – das war der erste Schritt und der zweite Schritt, in dem wir sogenannte End-to-End-Squads zusammengestellt haben, ist 2015 gestartet. Seither rollen wir das Programm weltweit in der Gruppe aus – auch in Österreich gibt es bereits Coaches, die erste Projekte „agile“ umsetzen.

Was sind End-to-End-Squads genau?

Koomen: Es ist ein multidisziplitäres Team mit maximal neun Mitgliedern. Das fällt in den Bereich „die Silos niederreißen“ – es ist also ein neuer Weg. Früher gaben die Techniker Produkte an das Marketing weiter usw., usf. Heute wird gemeinsam in Anbetracht aller wichtiger Kriterien an Produkten gearbeitet. Dadurch sparen wir enorm viel Zeit, weil wir die Menschen mit Expertise direkt ranlassen.

Wie war oder ist diese Veränderung für die Leadership-Teams? Wie wurden sie gefordert?

Koomen: Gute Frage. Die Führungskräfte waren zum Teil schon verunsichert. Als Coach muss man da am agilen Mindset arbeiten. Die Trainings sind dabei stark auf Autonomie, Purpose und Meisterschaft (Autonomy, Purpose und Mastery) ausgerichtet. Als Führungskräfte muss man die Experten zur Meisterschaft einladen, die Entscheidungen treffen sie ja dennoch nach wie vor. Die Zeiten, in denen Führungskräfte angesagt haben und alle haben danach gearbeitet, sind vorbei. Heute geht es darum, Teams zu befähigen – es geht nicht um das Was, es geht um das Wie. Führungskräfte sollen auf strategischer Ebene bleiben und sich beim Wie auf die Teams.

Wie funktioniert agiles Arbeiten in einem verhältnismäßig so stark reglementieren Bereich, wie dem Ihren?

Koomen: Wir hatten bisher kein einziges Problem, da die agile Organisation auf „reliability“ als Verlässlichkeit und Vertrauen setzt. Was geht und wie ist allen gleichermaßen bekannt.

Hat diese neue Organisationsform und auch neue Form des Leadership Diversity auf Führungsebene erhöht? Haben Sie zum Beispiel mehr Frauen an Board holen können?

Koomen: Diversity ist bei ING grundsätzlich ein wichtiges Thema. Und als wir das Agile Projekt begonnen haben wir auf Management-Ebene die Gruppen zu 50 Prozent mit Männern und zu 50 Prozent mit Frauen besetzt. Das war uns wichtig. Inwieweit oder ob wir über das Programm mehr Frauen an Board holen konnten, kann ich nicht sagen.  

Was ist Ihrer Ansicht nach das größte Learning für alle Beteiligten?

Koomen: Das ist einfach. Sie müssen die Veränderung willkommen heißen, sie umarmen. Agil zu sein, hilft dabei sehr.

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